Tsunami Numérique : La 3e vague de l’internet va déferler !


 

Numérique

Au delà de la révolution technologique que représente le Cloud Computing qui est en quelque sorte déjà derrière nous, le plus fascinant à observer reste la révolution Marketing qui, elle, est encore devant nous !

Tout est (enfin) devenu « cloud », même la Télévision : « Tous au Numérique » ! Vous êtes vous rendu compte que même la télévision arrive chez vous par Internet aujourd’hui ?! Que la Radio arrive sur votre Smartphone … par internet ?!

Avez-vous réalisé qu’avec la complicité de Facebook et de Google, votre Fournisseur d’Accès à Internet ou votre opérateur télécom mobile, peut presque tout savoir de vous ? Votre profession, vos hobbies, vos vacances, votre situation marital, etc.

Alors que nous préparent-ils pour demain ?

Combien de fois vous êtes vous dit en regardant une Publicité à la Télévision qu’elle était « vraiment nulle cette pub » ? Les publicitaires vous répondront que « vous n’étiez pas dans la cible » ! Demain, à la télévision, à la radio, avec la complicité du FAI, vous serez surpris d’être inondés de Publicités « toutes géniales », car spécialement « conçues » pour vous !

Alors Big Brother ou Démarche Rationnelle ?

Démarche Rationnelle bien sûr ! Pourquoi ?

La 3e vague Internet permettra aux Entreprises d’optimiser leurs coûts de communication marketing, mal nécessaire à la promotion de leurs marques et d’augmenter considérablement leur budget R&D indispensable à l’innovation des Produits, libérant ainsi une formidable énergie créative pour le développement … vertigineux quand on y pense !

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Il faut repenser nos méthodes de travail et encourager le télétravail


Qui – à part les avocats et les gestionnaires de patrimoine – attache encore de l’importance à une belle adresse ? Au prix actuel de l’immobilier, les bureaux constituent une source de dépenses énorme pour les TPE et PME. Je dirige une société d’une dizaine de personnes, composée essentiellement de développeurs informatiques et de commerciaux, et dès sa création, j’ai décidé de miser sur le télétravail. Les cadres passent un temps considérable dans les transports pour se rendre au bureau : ils peuvent perdre entre 1 et 3 heures par jour pour ce type de déplacement. En instaurant le télétravail, une entreprise s’offre de généreuses économies : surface de bureau réduite au minimum, frais de déplacement quasi inexistants, gains de productivité, etc.

Mais passer du « tous-au-bureau » au « tout-dehors » nécessite de repenser son organisation et ses méthodes de travail. L’essor d’internet et de certains outils collaboratifs a déjà changé la façon de communiquer. A tel point que, même dans les grandes structures, on se déplace de moins en moins pour parler à un collègue, on préfère envoyer un courrier électronique ou téléphoner.

Homeoffice

Chez Fitnet Application, nous ne passons pas notre temps en réunion. En revanche, nous échangeons en temps réel en nous connectant sur Skype, le logiciel gratuit de communication téléphonique sur IP. A chaque collaborateur est attribuée une (ou plusieurs) tâche, mise en ligne sur un intranet : sa planification et son état d’avancement sont ainsi visibles par tous, et par l’intéressé en premier lieu. Nous n’envoyons plus d’e-mails non plus ! Sur le principe du mur de Facebook, nous postons, sur ce même intranet, nos questions, nos réponses ou nos remarques. Les collaborateurs vont les chercher en fonction de leurs besoins et de leurs attentes et réagissent en ligne.

Alors n’est-il pas temps de lâcher un peu la bride et d’envoyer nos cadres à l’école du Management 2.0 pour que la révolution numérique succède enfin aux anciennes pratiques ? Pour mettre en place ce type d’organisation, il faut néanmoins lever deux freins : le manager doit accepter de partager l’information en toute transparence, sans craindre de perdre son pouvoir. Quant au salarié, qui n’a pas l’habitude de travailler chez soi, il doit apprendre à se discipliner et à être autonome.

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Le Cloud Computing redéfinit-il la relation fournisseur/revendeur ?


Cloud partenaires

Avec l’essor du Cloud Computing, le modèle historique des relations « Fournisseurs – Revendeurs » n’est-il pas en train de subir un profond bouleversement ? Pour bien comprendre la petite révolution qui est en marche, il faut revenir sur ce qu’est le Cloud Computing : loin d’être un concept aussi brumeux que de « l’informatique dans les nuages » comme certains se plaisent à le traduire, le Cloud Computing consiste à distribuer les Services Informatiques sur internet. Tout aussi simple que bouleversant ! Car il n’a jamais été aussi facile d’accéder à des solutions informatiques sophistiquées depuis que les fournisseurs se sont décidés à les exposer et à les distribuer sur le web.

Cette rupture est non seulement technologique mais aussi commerciale, car le Cloud Computing fait la promotion du « modèle locatif à la demande » au dépens de la « vente de licences ». Ce nouveau mode de distribution ne permet plus d’amortir ses coûts commerciaux à la signature du contrat. Il impose donc de définir une nouvelle stratégie commerciale en termes de promotion et de distribution. Certains l’ont compris avant les autres et aux États-Unis, en moins de dix ans, de pur players du Cloud Computing se sont hissés aux premières places. Ils ont su s’imposer en leader sur leur marché en vendant des abonnements mensuels aux TPE/PME exclusivement par téléphone et internet.

Les nouveaux leaders, installés tout en haut du nuage, sont maintenant en bonne position pour activer le second levier d’accélération que leur offre Internet. Car en imposant un standard technologique et en permettant l’exposition en libre service de leurs solutions avec API, Code Source et Documentation, Internet favorise leur interconnexion ‘native’. Et donc plutôt que de bâtir de toutes pièces des réseaux coûteux de revendeurs distributeurs sur le terrain, ils peuvent s’appuyer sur l’intérêt général que trouvent de plus petits fournisseurs à s’intégrer à leurs solutions afin de démultiplier leurs ventes à travers eux. Les réseaux de revendeurs, à défaut d’être clairement identifiés – quoi qu’ils parviennent à les structurer par référencement sur leurs marketplaces – sont plutôt des éco systèmes de fournisseurs indépendants où chacun est un Prescripteur / Revendeur des solutions de l’autre. Une dynamique commerciale auto entretenue se crée.

Mais le plus époustouflant réside dans la rapidité du phénomène. A la hauteur de l’accélération qu’Internet a pu générer sur le plan des communications. Tellement rapide que les grands d’hier, bardés d’offres tout aussi larges qu’éblouissantes ont du mal à suivre. Après avoir investi plusieurs centaines de millions de dollars (qui sait vraiment combien ?) dans le développement d’offres SaaS destinées aux PME, ils constatent que les ventes tardent à décoller. Mais croyait-on pouvoir renouveler les succès d’antan en habillant simplement ses solutions d’un tout nouveau voile 100% web estampillé « Cloud Computing » ?

Car faute de combattants sur le terrain – puisque l’ennemi se cache maintenant dans le maquis Internet – les équipes commerciales en quête de juteuses commissions sur la vente de licences risquent de faire chou blanc ! Et on se demande s’ils parviendront à remettre en question leur organisation commerciale afin d’adopter les nouveaux modes de promotion et de distribution que propose Internet sans se mettre en porte-à-faux avec leurs revendeurs historiques.

En effet, les prestataires de services – Cabinets de Conseil et SSII – qui ont été jusque-là des prescripteurs privilégiés de solutions en tous genres (ERP, Messageries, etc.), se retrouvent, tels nos commerçants de quartier dans les années 70, en concurrence directe avec l’hypermarché du web ! Les responsables métiers et les directeurs informatiques dans les entreprises n’ont plus peur d’étudier les offres disponibles sur internet et certains oublient même de consulter leurs prestataires habituels pour leurs nouveaux projets. La probabilité est donc très forte que les prestataires de services vivent prochainement une profonde transformation dans des directions multiples.

Les plus audacieux, en signant des contrats de partenariat avec les éditeurs de solutions tenteront peut-être de devenir eux-mêmes des fournisseurs de solutions verticales pré-configurées, et les commercialiseront directement sur des infrastructures du Cloud Computing.

Les plus conservateurs, ceux qui longtemps ont présenté des offres de services orientées « Expert Solution » devront sans doute développer des « Expertises Métier ou Industrie » et déployer des ensembles clés en main de solutions interconnectés. Mais qu’ils se rassurent, les compétences requises pour construire de telles offres ne sont pas aussi difficiles à acquérir que celles imposées par les grands éditeurs d’hier pour être certifié « Expert Solution ». Car internet a une vertu : la standardisation des technologies ! En maîtrisant un ou deux ou langages de programmation on peut s’auto certifier expert en « Cloud Computing » !

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La capacité d’innovation : nouveau critère de valorisation boursière


Et la valorisation d'une organe cubique ?

 

Avec la crise financière, les marchés seraient-ils devenus plus ‘Eco Responsables’ ?

Ce que l’entreprise investit sur sa marque en communication de notoriété avec l’objectif d’accroître ses revenus à court terme, représente autant de développements perdus pour l’innovation de ses produits. Au final, cet objectif court terme de profitabilité étouffe l’Entreprise et l’handicape dans son développement vers une performance durable.

 

Comme chaque année, Apple vient d’annoncer avoir versé au titre de l’année 2010 un salaire symbolique de 1 dollar à Steve Jobs son CEO !

Au-delà de l’effet d’annonce, qui tranche avec la publication il y a quelques jours des salaires des dirigeants du CAC 40 – entre 3 et 9 millions d’euros – on voit peut-être émerger – enfin ! – une nouvelle philosophie en terme de valorisation des sociétés.

Car pour Steve Jobs, détenteur de 5,5 millions d’actions Apple – 266 milliards de dollars de Capitalisation Boursière – on comprend que la seule profitabilité de sa firme (15 milliards de dollars) est une source de revenue suffisante, à condition qu’elle soit durable et que c’est aussi pour cette raison que les investisseurs lui font confiance. Alors quand le CEO de la 2nde société au classement mondial des Capitalisations Boursières (entre 2 Compagnies Pétrolières) déclare un salaire annuel de 1 $, le symbole nous inflige à tous une bonne grosse leçon de management.

 

La capacité d’innovation, un nouveau critère de valorisation boursière

L’évolution du chiffre d’affaires d’Apple depuis 2001 est éloquente :

ð 2001 : 5 milliards de dollars avec ses seuls Mac

ð 2007 : 24 milliards de dollars

ð 2010 : 65 milliards de dollars

Une croissance vertigineuse, en pleine accélération et intimement liée au développement de produits innovants. Car dans le même temps :

ð 2001 : Apple invente l’iPod !

ð 2007 : Apple invente l’iPhone !

ð 2010 : Apple invente l’iPad …

Ce qui n’a pas échappé aux marchés qui valorisent aujourd’hui Apple 4 fois son chiffre d’affaires !

A l’image d’Apple, Facebook – encore non cotée en Bourse et valorisée plus de 25 milliards de dollars alors que son chiffre d’affaires dépasse tout juste le milliard de dollars – est valorisé par les investisseurs à hauteur de sa capacité d’innovation plutôt que pour sa profitabilité à court terme. Car Facebook comme Apple a tout misé sur le développement de son Produit pour construire sa marque. De quoi faire réfléchir les services marketings qui misent encore sur des campagnes de notoriété coûteuses pour construire leur marque : en tête du hit parade, GENERALI qui en 2008 versait 9 millions d’Euros à Zinedine Zidane pour sa campagne « génération responsable » (source Challenge). Qu’en reste-t-il aujourd’hui ?

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Le manager 2.0 est-il un mutant ?


Manager 2.0


S’il est vrai qu’il est dangereux pour un Manager de descendre dans les moindres détails opérationnels sans risquer de s’y noyer, il est néanmoins primordial qu’il s’en préoccupe pour identifier les moyens adaptés aux objectifs fixés. Car limiter son rôle à la simple ‘capitainerie’ du « Paquebot Projet » risquerait de le conduire à quelque drame «Titanisque » !

En effet, le rôle du manager n’est-il pas avant tout de définir les moyens : quels processus, quels acteurs, quels outils ? Car, comme le disait Edward Deming, père du Toyota Production System dans les années 50 et grand maître à penser du « management by means » (par opposition au « management by results »), « il ne sert à rien de fixer des objectifs à une organisation car elle ne pourra produire que ce dont elle est capable ! Il est préférable de définir les moyens qu’on peut lui allouer et de mesurer ensuite le résultat de ce qu’elle a produit ! »

Ce qui est effarant c’est le peu de cas que font les managers des moyens aloués pour atteindre les objectifs fixés en termes de qualité, coûts et délais. Ce qui présente deux effets pervers, en particulier sur les projets informatiques !

Tout d’abord, la chaîne de production depuis l’expression de besoin fonctionnel jusqu’à la livraison de la fonction applicative n’est pas maîtrisée. Car en informatique – contrairement aux projets industriels – «l’ouvrage immatériel» ne prend forme que dans les tous derniers instants, quand on ne peut plus que constater l’inadéquation du résultat avec les attentes ! Et l’informatique étant devenue une affaire d’experts, tous spécialistes d’une technologie, il n’est pas rare de voir jusqu’à 10 ou 20 acteurs différents impliqués dans le processus de mise en œuvre. Il en résulte un effort de synchronisation colossal pour s’assurer que chacun a bien reçu dans les temps les informations nécessaires à la réalisation de sa tâche.

Le second effet pervers, relève du rôle même du manager. N’ayant pas les moyens (ou les compétences techniques) de prendre la mesure de l’avancement réel des tâches unitaires sans risquer d’être submergé par les détails opérationnels, il en est réduit à attendre de ses équipes la livraison finale de leur travail. Même s’il trouve toujours le moyen de s’occuper avec la planification continue des tâches et de leurs dépendances dans un diagramme de Gantt, il trouve quand même le temps long. Et l’ignorance des réalités opérationnelles fait souvent place à un stress agressif qui trouve son exutoire dans de sempiternelles réunions de coordination aux relents de combats politiques. Pour couronner le tout, les échanges d’emails – pièces à conviction patiemment accumulées qu’on pourra ressortir quand on découvrira que le projet a pris l’eau – occupent aussi une large partie de son quotidien, et alimentent les controverses des prochaines réunion.

On peut se demander dans quelle mesure, le manager de projet n’aurait pas un impact contre productif sur la bonne marche du projet ?

Car le rôle du manager n’est-il pas d’être plutôt au soutien de son équipe en s’employant à lever les freins opérationnels auxquelles elle fait face, plutôt que de redéfinir sans cesse des objectifs irréalisables !?

Le rôle du manager n’est-il pas de s’assurer que les décisions dans leurs moindres détails opérationnels peuvent être prises sans délais directement sur le terrain, en formalisant les flux de communication et en structurant les échanges pour qu’il ne soit pas nécessaire de l’impliquer dans de multiples réunions de coordination !?

Le rôle du manager n’est-il pas de garantir la transparence du travail de ses équipes vis-à-vis d’équipes partenaires, seul moyen de rétablir les liens de confiance entre les individus et éviter la prolifération d’eMails d’auto justification de défaillances annoncées ?!

Mais comment un projet peut-il être « piloté par les moyens », avec une vraie implication sur les tâches unitaires sans risquer de se noyer dans l’étendue des détails opérationnels ? Le manager du 21° siècle serait-il un cadre mutant capable de concilier l’inconciliable ?

Probablement pas ! Car aujourd’hui l’échec d’un projet ne peut être endossé par les individus eux-mêmes sinon par l’organisation du travail dans laquelle ils s’inscrivent. C’est là le principal rôle du manager de demain : penser l’organisation dans son ensemble et appréhender toutes les implications de son équipe au sein de cette organisation ! Cela revient concrètement à maîtriser l’efficacité et la qualité des interactions sans avoir à se soucier du contenu des échanges. C’est-à-dire se demander « Pourquoi ? » afin de répondre au « Comment ? » sans se soucier du « Quoi ? »

S’il parvient à résoudre ce triptyque, il maîtrisera au quotidien le bon déroulement du projet sans risquer de se noyer dans un océan de détails. A l’heure du web 2.0, de l’avènement du tout collaboratif et des réseaux sociaux en ligne, les acteurs opérationnels auront de plus en plus de mal à envisager leur quotidien sans le support d’outils collaboratifs les guidant dans leur travail quotidien et leur épargnant le fardeau du chef de projet « inutile » à qui il faut – en plus du reste – fournir du « reporting ». Car le manager 2.0 sera celui qui, ayant mis à disposition de ses équipes les outils collaboratifs adéquats, saura en exploiter le contenu pour y puiser son reporting sans même solliciter ses équipes … à l’insu de leur plein grès !

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